Kundengeschichte: Metallbauer braucht zusätzliche Führungsebene
An dieser Stelle werden Sie künftig auch Kundengeschichten lesen. Sie zeigen die besondere Herausforderung, denen sich das Unternehmen stellen musste und die Methoden, die zum Einsatz kamen. Als erste stellen wir Ihnen die Kundengeschichte Metallbau vor. Aufgrund des Wachstum wollte der Geschäftsführer eine zusätzliche Führungseben einführen und setzte dabei auf Wissenstransfer.
Die Ausgangslage
Bei dem Auftraggeber handelt es sich um ein Metallbau-Unternehmen mit rund 60 Mitarbeitern, in dessen Aufbauorganisation eine zusätzliche Führungsebene etabliert werden soll. Perspektivisch ist das Ziel, klarere Strukturen und einen besseren Überblick zu schaffen.
Da es sich bei der zu besetzenden Führungsposition um eine neu geschaffene Stelle handelt, werden verschiedene Aufgaben von anderen Personen, auch vom späteren Vorgesetzten, abgezogen. Damit sollen die bisherigen Verantwortlichen entlastet werden.
Als Teil der Onboarding-Maßnahmen beauftragt der Auftraggeber einen begleiteten Wissenstransfer mit dem Ziel, eine möglichst gute und gleichermaßen effektive Einarbeitung zu gewährleisten.
Die Herausforderung
Eine der bisher verantwortlichen Führungskräfte empfindet die neu zu schaffende Struktur als Beschneidung des Verantwortungsbereiches, Zurücksetzung und als Missachtung von Kompetenzen. Als langjähriger und berufserfahrener Mitarbeiter hat sich der individuelle Eindruck verfestigt, am besten um die Aufgaben und deren Ausübung zu wissen. Gleichsam besteht das Gefühl von Belastung. In der Verknüpfung dessen, wurden in der Vergangenheit Mitarbeiter, die unterstützend tätig werden sollten, demotiviert bzw. reagierten mit Unternehmensaustritt.
Die Methode
Zur Identifizierung des vorhandenen Wissens des Wissensträgers wird durch den Moderator die Methode „Wissenslandkarte“ gewählt.
Basierend auf dem Modell des semantischen Raums des Wissensmanagements von Angelika Mittelmann bewegen wir uns im vierten Cluster, welches die Entitäten Wissensobjekte und -gebiete umfasst.
Wissen ist immer eine Kenntnis über einen Arbeitsprozess, einen Sachverhalt oder ein Objekt. Es geht immer um die zu Grunde liegenden Sachverhalte.
Der Wissensträger beschreibt im Rahmen des Wissenstransfers sein Wissen und seine individuellen Erfahrungen aus seinen Arbeitsprozessen und damit seinen Wissensgebieten. Dabei können sich Wissensgebiete beispielsweise unterteilen in:
- Wissen über Kunden
- Fach- und Methodenwissen
- Kenntnisse über die eigene Organisation hinsichtlich der Aufbau- und Ablauforganisation oder der Kompetenzen und Leistungen von Kollegen/ Vorgesetzten oder der Leistungsfähigkeit des Unternehmens in seiner Gesamtheit
- Wissen über Wettbewerber und Märkte
- Lieferanteninformationen oder Wissen über Kooperationspartner
- Kenntnisse über gesetzliche Rahmenbedingungen oder einzuhaltende Normen
Durch die Beschreibung des Wissens werden zu den einzelnen Wissensgebieten Wissensobjekte erzeugt, die durch Verschlagwortung jederzeit leicht auffindbar sind. Wissenslandkarten, als graphische Wissensverzeichnisse, optimieren so die Suche nach Informationen und verbessern durch die Visualisierung die Informationsaufnahme. Sie ermöglichen dem Wissensempfänger, insbesondere neuen Mitarbeitern im Einarbeitungsprozess, entsprechende Experten oder Tools und Dokumente für die Lösung ihrer Herausforderung zu identifizieren.
Durch das transparente Wissensumfeld werden sowohl Fähigkeiten und Kompetenzen als auch Aufgabenspektren von Mitarbeitern bzw. Wissensträgern visualisiert. Hierin liegt nicht nur die Chance Leistungsträger mit geeigneten Maßnahmen langfristig an das Unternehmen zu binden, sondern auch gezielte Wertschätzung gegenüber erbrachter Leistung zu zeigen. Ebenso verdeutlichen Wissenslandkarten übermäßige Arbeitsbelastungen und zeigen daher Optimierungspotentiale im Sinne von Health Care und Fürsorge auf.
Aufgrund der hohen Transparenz hinsichtlich individueller Kompetenzen und Fähigkeiten wird schon bei der Erstellung der Wissenslandkarte auf den Schutz persönlicher Belange geachtet.
Unternehmensseitig visualisieren Wissenslandkarten auch Wissensdefizite und Entwicklungsbedarfe und können so die Generierung fehlenden Wissens unterstützen. Sie bilden damit auch im Recruiting eine aussagekräftige Grundlage.
Um Wissenslandkarten, deren Erstellung ein durchaus intensiver Prozess ist, aktuell zu halten, sollte eine regelmäßige Pflege sichergestellt werden.
Das Learning
Nach anfänglich abtastendem Gesprächsbeginn öffnet sich der Wissensträger. Mit der Menge der gestellten Fragen berichtet er zunehmend offener und kooperativer von seinem Aufgabenportfolio. Der Einsatz eines externen Moderators, der dem Wissensträger auch vorher kommuniziert wurde, wirkt ausgleichend und positiv begleitend auf die Gesprächsatmosphäre.
Sowohl Wissensträger als auch Auftraggeber ist nicht bewusst, wie komplex und herausfordernd das Aufgabenportfolio ist. Dem Wissensträger wird deutlich, welches Arbeitspensum er zu bewältigen hat und wie dies in Wechselwirkung zu der von ihm gefühlten Belastung steht.
Die Stimmen der Beteiligten
Der Wissensträger ist positiv erstaunt über die Visualisierung seiner Aufgaben und insbesondere seiner bisherigen Erfolge. Am Ende des Prozesses hat er eine positive Grundhaltung zur Aufteilung der Aufgaben zwischen ihm und der neuen Führungskraft entwickelt.
Der Wissensempfänger zeigt Erleichterung über den positiven Gesprächsverlauf und die Bestandsaufnahme. Der Aufteilung der Aufgaben und der Vertiefung in die einzelnen Wissensgebiete sieht er positiv entgegen.
Der Auftraggeber ist erstaunt über den reibungslosen Wissenstransfer und die positive Reaktion des Wissensträgers.
Das Fazit
Oftmals haben Wissensträger Schwierigkeiten, ihr Wissen strukturiert darzustellen und aufzubereiten.
Hinter vermeintlichen Verweigerungshaltungen steht oftmals auch Angst oder teilweise Frustration. Angst und Frustration darüber, dass Kompetenzen beschnitten werden könnten oder dass Leistung nicht gesehen und anerkannt wird.
Diesen Mitarbeitern ist zwar bewusst, dass sie eine hohe Arbeitsbelastung haben, aber nicht selten handelt es sich mehr um ein entsprechendes, wenig zu präzisierendes Gefühl, als um eine wirkliche Visualisierung.
Im Zuge der Offenlegung von Aufgaben oder auch der Benennung von Schwierigkeiten wird Verständnis und Bereitschaft geschaffen, dass nicht Kompetenzbeschneidung die Folge der Abgabe von Aufgaben ist. Vielmehr bietet sich die Chance entsprechenden Freiraum zu erhalten, um anfallenden Aufgaben gerechter zu werden und bessere Selbstfürsorge betreiben zu können.
Wissensempfänger profitieren von strukturierten Wissenstransfer und werden in die Lage versetzt sich eigenständig mit den identifizierten Wissensobjekten auseinanderzusetzen und auf geeignete Wissensträger zuzugehen.
Das im Unternehmen vorhandene Wissen wird kategorisiert und visualisiert, Kopfmonopole werden aufgelöst.
