Transfer Stories – von Experten lernen
Gerade die langjährigen Mitarbeiter sind es, die auf einen so immensen Erfahrungsschatz zurückblicken können, dass es schwer möglich ist, diesen in seiner Gänze zu erfassen, zu dokumentieren und in der Organisation zu verbreiten. Aber gerade ihr Wissen ist extrem wertvoll und muss als Unternehmenswert erhalten und genutzt werden. Ein dafür bestens geeignetes Werkzeug aus dem „Werkzeugkasten Wissensmanagement“ sind Transfer Stories.
Transfer Stories sind im Semantischen Raum des Wissensmanagements im Cluster „Entfaltung des organisationalen Lernens“ mit den Entitäten Organisation, Kompetenzen und Wissensobjekt, in denen der Wissensträger sein Wissen und seine Erfahrungen manifestiert, verortet.
Transfer Stories versus Storytelling
In einem der letzten Artikel haben wir Storytelling als Methode beleuchtet und sind auf dessen Anwendung eingegangen.
Der Unterschied zwischen beiden Methoden liegt darin, dass sich die Methode Transfer Stories allein auf das Erfahrungswissen eines Experten bezieht. Im Vergleich dazu werden beim Storytelling das Wissen und die Erfahrungen aller in einem bestimmten Zeitabschnitt beteiligten Personen berücksichtigt.
Der Experte behält bei der Anwendung der Methode Transfer Stories die Themenhoheit über sein vorhandenes Wissen, er wird nicht mittels strukturierter Fragen durch den Wissenstransferprozess geführt. Vielmehr wird er gebeten, die für ihn prägenden Ereignisse positiver und negativer Natur auf einer Ereigniskurve kenntlich zu machen und diese zu erläutern. Die Basis sind sogenannte narrative Interviews, also vollkommen offene Fragen.
Die 5 Phasen der Transfer Stories
Um den Wissens- und Erfahrungsschatz eines Experten zu heben, ist es ratsam eine überschaubare Gruppe von Projektteilnehmern zu definieren, die den Wissenstransfer begleiten. Gut geeignet ist bspw. eine Gruppe aus einer thematisch zuständigen Führungskraft, einem Personalentwickler und einem Experten für Wissens- oder Qualitätsmanagement. Sollte letzterer nicht in der Organisation vorhanden sein, ist es ratsam einen externen Experten hinzuzuziehen. In jedem Fall sollte der Gruppe ein wirklicher Fachexperte für die Methode angehören.
Phase 1 – Fokussierung und Regelwerk
In einem ersten Schritt definieren die späteren Wissensnehmer, also Nachfolger, Vorgesetzte oder Kollegen, ihre konkreten Wissensbedarfe. Das erfolgt schriftlich. Durch die Formulierung erfolgt sowohl eine Selektion aus der Fülle des vorhandenen Wissens und gleichfalls werden Schwerpunkte gesetzt und eine Priorisierung vorgenommen.
Für alle Beteiligten muss klar sein, dass eine Bereitschaft zur Weitergabe und Annahme des Wissens vorhanden ist. Die dafür geltenden Regeln müssen ebenfalls definiert sein. Entspricht es bspw. nicht dem Wunsch des Wissensträgers einzelne Textpassagen aus den Gesprächsprotokollen weiterzugeben, sind diese vorab zu löschen. Über die Regeln sollte unbedingt im Vorfeld Klarheit und Einigkeit herrschen.
Im Ergebnis der Phase 1 werden die Schwerpunktthemen, die festgelegten Rahmenbedingungen und die gemeinsam abgestimmten Regeln für den Wissenstransfer dokumentiert.
Phase 2 – Aufnahme und Visualisierung
Beginnend mit einer offenen Frage, wie bspw. „Was haben Sie erlebt?“, beginnt der Wissensträger die Projektgruppe an seinen Erfahrungen teilhaben zu lassen. Unter Verwendung von Ereigniskurven werden die erlebten Situationen entsprechend gekennzeichnet. Dem Moderator obliegt das aufmerksame Zuhören und nachfragen um dem Wissensträger die Erläuterung seines Wissens zu erleichtern. Wissensnehmern, so sie an diesem Prozessschritt beteiligt sein sollten, obliegt es, gezielte Nachfragen zu stellen und Details zu erfahren.
Die in dieser Phase geführten Interviews werden nach Abschluss der Aufzeichnungen transkribiert und dabei auf Wissensstrukturen und Zusammenhänge hin geprüft. Im Ergebnis entsteht eine Mindmap oder auch Wissenslandkarte die die Inhalte und Zusammenhänge der Erfahrungsgeschichten verdichtet. Korrektur und Freigabe liegen bei Wissensträger.
Auf Basis der Wissenslandkarte erfolgen anschließend halbstrukturierte Interviews, im Rahmen derer Details zu den identifizierten Wissensgebieten nachgefragt werden. Kontaktdaten von Schlüsselpersonen im Kontext mit relevanten Wissensobjekten werden in Form von Tabellen erarbeitet und festgehalten. Eine Aufstellung von Aktivitäten, wie Kennenlerngespräche von Schlüsselpersonen oder das Kennenlernen von Räumlichkeiten ergänzen die Datensammlung.
Auch nach diesem Prozessschritt ist die explizite Freigabe des Wissensträgers Voraussetzung für die Weitergabe und Verwendung.
Phase 3 – Den Praxistransfer planen
Im Gegensatz zu den vorhergehenden Prozessschritten werden in Phase 3 alle Interessensgruppen eingebunden, bislang waren nur Wissensgeber und unmittelbarer Wissensnehmer involviert.
Im Rahmen eines Workshops werden die bisherigen Ergebnisse erläutert, es wird der Transferplan besprochen und parallel der Wissenstransfer, in welchen alle potentiellen Wissensnehmer eingebunden sind initiiert.
Phase 4 – Von der Theorie in die Praxis
Eine ganzheitliche und letzten Endes unumgängliche Ergänzung im Rahmen eines Wissenstransfers ist der Austausch von Wissensgeber und Wissensnehmer am Arbeitsplatz. Erst dann fügen sich Puzzlestücke zusammen und Theorie greift in Praxis.
Im Bedarfsfall durch Vorgesetzte begleitet und unterstützt, kann diese Phase genutzt werden, um einen für die gesamte Organisation praktikablen Wissenstransferprozess zu definieren.
Phase 5 – Die Ergebniskontrolle
In Phase 5 wird der Erfolg des Wissenstransfers bewertet und geprüft. Dazu kommen entweder die Prozessbeteiligten zusammen oder das Ergebnis wird mittels Befragen evaluiert. Analog Lessons Learned werden Optimierungen für künftige Transferprozesse erarbeitet oder im Idealfall ein standardisierter Transferprozess entwickelt und definiert.
Die Grenzen der Methode
Generell setzt Wissenstransfer immer die Bereitschaft des Wissensgebers voraus, sein Wissen adäquat zu teilen. Der Wissensnehmer muss gleichsam bereit sein, die Erfahrungsschätze anzunehmen. Selbst bei Vereinbarung verbindlicher Regeln zeigt sich in der Praxis oftmals, dass es bis dato unausgesprochene Hindernisse gibt. Diese machen einen zielführenden Transferprozess unmöglich. Hier ist das Eingreifen einer Führungskraft zwingend notwendig. Ihre Aufgabe ist es, Hindernisse und Vorbehalte aus dem Weg zu räumen. Erst dann kann der Prozess fortgesetzt werden.
Es darf nicht unausgesprochen bleiben, dass es sich bei den Transfer Stories um einen aufwändigen Prozess handelt. Im Vorfeld angewandte vertrauensbildende Maßnahmen bei Stakeholdern stärken dessen Umsetzung und Akzeptanz.
Es muss allen Beteiligten bewusst sein, dass die entstandene Dokumentation nur auf die Bedürfnisse der unmittelbar beteiligten Personen angepasst ist. Um ihre Nutzbarkeit für andere Personengruppen zu erweitern, muss sie an deren Anforderungen angepasst werden. Das ist ein zeitaufwändiger Prozess.
Nicht zuletzt ist die gelungene Umsetzung von Transfer Stories stark vom Moderator abhängig. Er muss Experte in seinem Gebiet sein und absolut sicher in der Anwendung von Interview- und Moderationstechniken sowie in der qualitativen Inhaltsanalyse.
